Endring fokusert rdgivning pdf

Among the topics covered are perceptions of equality and gender balance, effects of male dominance, sexual harassment, gender with respect to publishing, and the relationship between gender and diversity. In addition to presenting new empirical data, the book is also an innovative contribution to theoretical development within gender equality research. In the second part of the book, the authors present three working models that elucidate current mechanisms recreating gender imbalance, and challenges for gender equality.

The range of topics in this book make it relevant for all those concerned with gender equality in research and higher education. Researchers, administrators, students, other practitioners, and politicians will all find this book of interest. Ylva Elvin-Nowak har doktorgrad i psykologi og er lisensiert psykoterapeut. Han har deltatt i norske, nordiske og europeiske prosjekter og har bl. Are you planning to start a new Open Access journal, convert an existing subscription-based journal, or would you like to publish books or other writings in an Open Access format?

Contact us for more information about what Nordic Open Access Scholarly Publishing is and what we can offer you. Learn more. We offer specialised solutions for Open Access publishing of anthologies, monographs and scholarly journals. Skip to main content Skip to main navigation menu Skip to site footer.

Om dei tilsette har reell. Prosessen har til no. Med bakgrunn i dette er det grunnlag. Nytt organisasjonskart var no forhandla fram og implementeringa av den nye. Omorganisering a. Regelmessig og riktig informasjon til.

Innplasseringa av. Fyrst hadde. I ytre etat ville ein difor ikkje ta i mot desse og leiinga. Ei n av tenestemenna som vart innplassert i SYF.

Dette meiner respondenten har skapt frykt for kva ein kan risikere ved. Dette var i. Dei fleste ankepunkta. Omfanget av omorganiseringa vart og. Fagforeiningane i direktoratet og NDU har ved fleire anledningar sett ned krav om at. SYF vart etablert etter forhandlingar den. Implementeringsvanskar har. Gitt utgangspunktet for endring sprosessen samt korleis ein.

Endringsprosessen vart initiert av leiinga og den fyrste fasen var prega av ei avgrensa. Vedtaksfasen hadde som utgreiingsfasen ei avgrensa aktivering og. I forhold. Fagforeiningane og dei tilsette var like eins skuffa. Vidare ville nok prosessen og utfall sett annleis ut dersom dei tilsette hadde. Folk som tidlegare var tilsett i Aetat fekk mange av. Ei n skal med andre ord over i.

Ei n har derimot. Omorganisering a er den fyrste etter. Bakgrunnen for omorganiseringa. Kvar fase har. Ei n straumdragstankegang danna bakteppet for den empirisk. I kapittel 6, etter framstillinga av kvar fase i. Her vil eg. Ei n strategi. Denne gongen var det berre dei.

I forhold til medverknad har fagforeiningane delteke formelt i endring sprosessen, men. I den aktuelle endring sprosessen har dei tilsette. Ei ninga. I empirien har det kome fram at det. Fleire av dei som vart innplassert i SYF har yta motstand og. Det kan og tenkjast at dette vil kunne skade. Fagavdelingane vart lagt ned,. Analyse- og verksemdstab. I innleiinga presenterte eg problemstillinga for denne studien.

Eg forventar dermed at endring sprosessen har vore. Leiinga vil ha. Grunna ny kunnskap om organiseringa har leiinga. Gjennom arbeidet skulle ein. Gjennom strukturen kan ein opprette styring og kontroll i endring sprosessen og. Organiseringa av endring sprosessen gjennom dei fire arbeidsgruppene kan dermed. Leiinga skaffar seg deltakingsrettar og.

Fagforeiningane har deltake formelt, men ikkje. Mandatet som. Perspektivet om organisering og endring som analytisk problem kan og forklare. Ei av forventingane var at omorganiseringa har. Men det var. Fagforeiningane og medlemmane der var. Leiinga har styrd. Leiinga enda til slutt opp. Tabell 8. Omorganisering a har skjedd som. Konfliktar eller. Fagforeiningane og deira. Ei n av respondentane omtalte. Det seier mykje om kor snar denne prosessen faktisk har. Danninga av nettverk og.

Desto lenger tid endring sprosessen tar jo. Som det vert framheva i empirien. Som perspektivet om interessehevding og.

Det er stort sett dei same personane som innehar leiarposisjonane i. Dette kan. I kapittel 2 vart konteksten og bakgrunnen for.

Grunna politiske prosessar og definisjonskampar om. Tabell 9. Den vil vere eit resultat av ein trinnvis og forholdsvis langvarig prosess. Om aktiverings- og defineringsprosessen ber preg av normene som har utvikla seg i. Omorganisering a i , som eg var inne. Den politiske leiinga har. Det er heller ikkje. Ei n anna stor forskjell mellom dei to. Ei n har dermed i begge dei to. Ei n har like eins utforma eit meir detaljert og konkret.

Det har blitt argumentert for at. Ei t vanleg. Leiinga vil her gjere eit poeng ut av at dei tek. NAV er ikkje. Ei t anna aspekt som kan takast inn her er opprettinga av SYF. Riksrevisjonen har like. Ei ninga kan. Ei t anna symbolsk element, som kanskje ikkje har vore tilsikta, er det ein av.

Ei n positiv konsekvens av endring a er. Tabell Under vil den samla. Ei n vil. Det har det i mindre grad gjort. Like eins har eg nytta. Leiinga uttrykte tidleg at endring sprosessen skulle vere ein demokratisk prosess der. Gjennom dei formelle. Fagforeiningane fekk formell medverknad i prosessen, men det at endring sprosessen. I forhold til dei fem dimensjonane som. Ei t av hovudfunna i denne studien er opprettinga av SYF og. Ved forhold som tilsette sine.

I ettertid kan det godt tenkjast at ei anna. Der kjem tre. Den kontekstuelle. Alt i alt finst det fordelar og ulemper med. Organisasjonar er komplekse sosiale einingar og system som ikkje kan. Organisering og endring. I neste avsnitt vil eg knyte mine funn opp mot tidlegare forsking og. Arbeids- og sosialdepartementet, ein rapport som skulle seie noko om erfaringar kring. Ei n av dei tillitsvalde.

Informasjon vert i. Ei ninga vart introdusert veldig seint og litt forsiktig. I forhold til regelverk og tilsette kan det. Endringsutfallet har like eins blitt omtalt og det vart.

Vidare forsking kring. Spenninga og uroa internt rundt opprettinga av SYF vil like eins vere eit interessant. Det vil bli. Andersen, S. Forskningsstrategi og design. Beer, M. Nohria: Breaking the code. Conger, J. Everett, E. Fimreite, A. L : Desentralisering, toppstyring og lokalt selvstyre. Bergen, LOSsenteret,. Goodman, P. Jacobsen, D. I : Organisasjons endring er og endring sledelse. Thorsvik : Hvordan organisasjoner fungerer.

Lien, S. March, J. Olsen, J. P: Petroleum og. Roness, G. Thagaard, T. Van de Ven, A. Statenslandbruksforvaltning, Sosial- og helsedirektoratet og Mattilsynet.

Hagen, I. Pape : Medspiller eller motspiller Lederes og tillitsvalgtes. NOU En ny Arbeids- og velferdsforvaltning. Om samordning av Aetats,. Avgitt til Sosialdepartementet Mandant for organisasjonsutviklingsprosessen i Direktoratet og NAV drift og. Figur 1. Hvordan styringsdial og en, roller og ansvar mv. Alle disse dokumentene inneholder vesentlig styringsinformasjon som definerer hvordan organisasjonen.

I tillegg til den formelle organisasjonsstrukturen rapporteringslinjene er det etablert samhandlingsfora. Korleis vil du karakterisere endring sprosessen som leia fram til nedlegginga. Under vil det nye organisasjonskart. Figur 6. Justering av organisasjon. Ideane deira var. Det finst like eins ulike oppfatnin. Meir konkret meiner NTL at det var. I innleiinga presenterte eg problem. Omorganisering innanfor perspektive. G : A primer on dec.

Personalpolitikk ved omstillingspro. Organisasjonsprosessen Direktorat o. Vedlegg 2 Figur 2. Arbeids og velf. Vedlegg 4 Figur 5. Har det vore uoverstemmelsar me. Det hadde ikkje vore det same utan dykk! Om lag menneskjer er i dag tilsett i arbeids- og velferdsforvaltinga, av desse er kommunalt tilsett medan er tilsett i staten.

Arbeids- og velferdsforvaltinga har eit stort samfunnsoppdrag ved at ein har samla arbeidsmarknadspolitikk, trygdepolitikk og sosialpolitikk innanfor ei organisatorisk ramme. Arbeids- og velferdsdirektorat vart oppretta som det sentrale og styrande leddet i den nye Arbeids- og velferdsetaten. Det nye direktoratet skulle vere eit strategisk direktorat med ein eigen operativ driftsorganisasjon 4 , NAV Drift og utvikling 5.

I vart ei evaluering av samhandlinga mellom direktoratet og NDU lagt fram. Internt i NAV vert endring a nettopp omtala som organisasjonsutvikling, men eg vil i denne studien bruke dei meir teoretiske omgrepa endring og endring sprosess.

Desse tre perspektiva er vald ut med bakgrunn i at dei kan forklare ulike sider av endring sprosessen. Caset, som her er endring sprosessen i samband med nedlegginga av NDU vert klassifisert som eit ekstremtilfellet.

Datagrunnlaget er henta gjennom ein kombinasjon av dokumentanalyse og intervju. Den har i ulike variantar blitt nytta i moderniseringsarbeidet av offentleg sektor i Europa NOU Teorien vil bli delt i to hovuddelar, som samsvarar med den todelte problemstillinga for denne studien.

I kapittel 5 og 6 vil eg presentere mine empiriske funn. Kapittel 6 er tilordna endring sprosessen og vil bli presentert med utgangspunkt i dei tre fasane; utgreiing, vedtak og iverksetjing.

Kvar fase vil bli avslutta med ei analyse i forhold til den skildrande teorien. I kapittel 7 vil eg fyrst skildre endring sprosessen meir under eitt med utgangspunkt i det som har blitt analysert i kapittel 6. Hovuddelen av kapittelet derimot vil bli via til den forklarande delen av problemstillinga og tek utgangspunkt i dei tre forklarande perspektiva som vart skildra i teorikapittelet.

Om lag av desse var tilsett i dei to gamle statsetatane sine sentrale organ, der Aetat arbeidsdirektoratet hadde det overordna styringsansvaret for Aetat og Rikstrygdeverket oppgjorde det sentrale organ for trygdeetaten Askim I partnarskap med kommunane har staten oppretta til saman 16 NAV kontor.

Prosessen var med andre ord regulert av den politiske leiinga. Opprettinga av NAV interim samsvara ikkje med tidlegare reformprosessar i staten. Vanlegvis er tilgangen til deltaking i interimorganisering meir avgrensa og leiinga identifiserer kven dei vil ta med.

Jacobsen deler konteksten rundt organiseringa av NAV inn i tre autoritative arenaer; ein politisk, ein administrativ og ein forhandlingsarena. Til tider kunne desse ha ulike og konkurrerande fortolkingar av korleis NAV skulle organiserast. Gjennom arbeidet kom dei fram til tre modellar som ein kunne organisere etter, alle bygd opp kring ulike spesialiseringsprinsipp. Den overordna modellen vart til slutt vedteken av Arbeids- og inkluderingsdepartementet.

Den vart med andre ord vedteken som ei rein politisk avgjerd, fatta i departementet Nielsen Ei n oppretta eit strategisk direktorat med ein eigen operativ driftsorganisasjon, NAV Drift og utvikling St. Under vert eit organisasjonskart av Arbeids og velferdsdirektoratet si fyrste organisering presentert. I interne dokument vert den derimot omtala som Y-modellen, men prinsippet er det same. Figuren under viser Y-modellen med de tre rollene: Figur 4. Det kanskje mest oppsiktsvekkjande ved modellen ein valde var nettopp utskiljinga av den operative drifta av direktoratet til ein eigen organisasjon NDU.

Resultatet 23 Pensjonsreforma skulle endre folketrygda i forhold til alderspensjon Askim 16 vart eit nytt direktorat med ei organisering og arbeidsdeling som samsvarte godt med dei tidlegare etatsgrensene Askim I kapittel 5 vil eg introdusere endring ane i organiseringa av direktoratet samt klassifisere endring sutfallet. Her diskuterer han ulike teoriar og strategiar for studiet av endring sprosessar. Organisering og endring som analytisk problem 2. Dei tre teoretiske perspektiva vil dermed kunne kasta lys over ulike deler av endring sprosessen.

Slik endring inneheld ofte ei form for nytenkjing, men det er ikkje alltid at dette elementet er med. Medan endring er det som faktisk skjer. Innanfor den andre oppfatninga, endring som ikkje planlagt utvikling, vert det hevda at organisasjonar tilpassar seg, eller sine deler, til omgjevnadane.

Ei n kan med andre ord ikkje styre mennesklege avgjerdsprosessar. Endring i og av organisasjonen vil hende, men ikkje som ein del av ein overordna plan Jacobsen Han endar opp med fire ulike klassifiseringar 26 der planlagt endring og tilfeldig endring vert sett under eit. Variansteori som er relevant for det fyrste, og prosessteori som er relevant for det andre Van de Ven og Huber Sist nemnde vart utvikla som ei utfordring til det rasjonelle perspektivet.

Ved avgrensa 30 www. Cohen, March og Olsen skriv om dette og deler inn i tre typar; usegmentert-, hierarkisk- og spesialisert- tilgang. I ein usegmentert tilgangsstruktur vil alle relevante problem ha tilgang til alle relevante val som er aktive. I ein hierarkisk tilgangsstruktur vil derimot viktige problem ha tilgang til mange val, medan viktige val berre er vurdereleg for viktige problem. Ved spesialisert tilgang vil kvart problem ha tilgang til berre eit val, medan vala er vurderlege i forhold til to problem.

Det vil seie at vala ein har vert spesialiserte i forhold til dei problema som vert assosiert med dei. Defineringsprosessen vert delt i to med bakgrunn i regulering. Fyrste senario er at defineringsprosessen vil bli styrd av leiinga gjennom eit medvite val eller mandat for deltaking. Om nye organisasjonseiningar er oppretta. Om organisasjonseiningar er lagt ned, og 3. Endringa i AVD vil bli kategoriserast som ei omstilling dersom eg finn alle dei 5 dimensjonane som vart presisert ovanfor.

Dersom eg berre finn 1 til 2 av dei vil endring a derimot bli kategorisert som ei tilpassing. Alle dei fem dimensjonane vil her vere sidestilt, det betyr at ingen av dei har meir tyding enn andre. Det avgjerande vert om ein kan seie at forholdet er observert eller ikkje. Under vert det presentert to ulike modellar som samanfattar dei ulike delane av den skildrande teorien. Desse to 33 Endringsutfall og operasjonaliseringa av omgrepet tek utgangspunkt i Fimreite , men vil her vere tilpassa mi problemstilling.

Tabell 2. Utfall i form av reell endring Tabell 3. Vidare vert det samla inn informasjon i forhold til kva som eigentleg er problemet og kva det kjem av.

Deretter vil ein velje det som er best eigna. I denne siste fasen vil verknadene av endring a etter kvart utfolde seg, men dette er noko som tek tid.

Endringsprosessen i AVD vil her bli studert med utgangspunkt i dei tre fasane; utgreiing, vedtak og iverksetjing. Organisasjonen har som regel ikkje komplett informasjon om alle alternativ og konsekvensar. Generelt vil fasen utarte seg som forholdsvis strukturert og ryddig. Vidare i iverksetjingsfasen vil deltakinga bli opna opp for alle.

Fagforeiningane har hatt formell og reel medverknad gjennom prosessen, men informasjon kan ha blitt 32 heldt tilbake av leiinga. I forhold til dei tre fasane i endring sprosessen vil eg forvente at utgreiings- og vedtaksfasen har mange av dei same trekka, medan iverksetjinga vil skilje seg meir ut.

Strukturert og ryddig. Deltakinga forhold seg stabil. Prosessfasen er framleis strukturert og ryddig. Leiinga tek den endelege avgjera. Open deltaking. Endringsutfall: omstilling 33 3. Det vil skje omorganisering dersom interesse- og maktfordelinga knytt til organisasjonen blir endra. Det kan gjelde kunnskap kring dei ulike alternativa eller m og lege alternativ ein kan velje i fellesskap. Dette vil vidare gje indikasjonar i forhold til den gjeldande maktfordelinga i AVD. Aktiveringsprosessen vil i denne fasen utarte seg som ein open prosess.

Maktgrunnlaget til dei ulike grupperingane vert difor avgjerande i forhold til kven som kjem med. Ei n vil dermed ende opp med forholdsvis moderate endring ar. Maktgrunnlaget til grupperingane vert avgjerande for kven som kjem med i prosessen.

Avgrensa aktivering: dei mektigaste maktkoalisjonane. Endringsutfall: tilpassing. Normer om kva som er passande vil utvikle seg seint. Prosedyrar og gjeldande organisasjonsform vil difor ha ei sentral stilling Roness Innanfor institusjonell teori vert meiningsdanning og symbolske sider ved omorganisering sentralt.

Legitimitet i omgjevnadane vert her knytt til bilete ein skapar av organisasjonsstrukturen og endring sprosessen. Med bakgrunn i endring som ein trinnvis prosess vil endring sutfallet her bli tilpassing. Dette er spesielt viktig i forhold til medikamentdosering og forebygging. Planen skal inneholde:. Skap oppmerksomhet rundt innovasjonen eksempelvis massemedia, personlig kontakt, personlig utformet brev,. Kan kreve. Benytt enkle.

Inkluder en diskusjon av hvilke problemer som. Integrer den nye praksisen i rutinene: prosedyrer, behandlingslinjer, behandlingsplaner og arbeidsrutiner. Mer om fase 1 og 2. Fase 1 og 2 er dissemineringsfase.

For denne fasen gjelder:. Innhent budsjett. Velg de mest egnede media og kanaler -flere er vanligvis best. Kontakt mellom kolleger. Kilder: Implementation Research: A synthesis of the literature.

Improving patient care. Hjem Fagressurser. Sykehuset Innlandet HF.